2016-08-09 16:15:39 作者：十佳品牌网 来源： 网友评论 0 条

高德威简介:

高德威先生1976年毕业于新汉普歇尔大学，获工商管理学士学位。他是参加美国总统布什和印度总理曼莫汉·辛格建立的美国-印度CEO论坛的十位美国首席执行官之一。2007年，高德威先生由于霍尼韦尔的“家园建设计划”活动的成功。

他曾经是世界上最著名的多元化公司GE的高级副总裁，他曾经掌控销售额达到160亿美元的多元化跨国公司TRW，他后来做了一个被外界评论为有些“突然”的决定——加入霍尼韦尔出任全球总裁。

高德威（Dave　Cote）在三个多元化的巨型公司里的工作可以称得上“如鱼得水”。在经过大刀阔斧的改革之后，霍尼韦尔在过去五年内，销售额从211亿美元直线增长到近340亿美元，每股收益从0.1875美元增加到0.66美元。

如果预测准确的话，他可能是下一个“最伟大的职业经理人”。

棘手的新工作

2002年2月，49岁的高德威离开工作3年的TRW,进入霍尼韦尔。此时的霍尼韦尔，在结束了三家公司的合并之后，又遭遇两家重量级公司收购。

先来看看三家公司是怎么合并的：联信公司与霍尼韦尔合并后，收购了Pitway公司，新公司沿用了霍尼韦尔的名字。三家公司甫一合并，霍尼韦尔的收入立即开始下滑，股价下跌幅度达到50％。此时，联合技术和GE都盯上了这个昔日风光无限的公司，联合技术在2000年时宣布将以370亿美元收购这个竞争对手；不料GE突然杀出，开出了450亿美元的高价。

联合技术和GE最终都没有得手。2001年9月，霍尼韦尔新首席执行官上任，这位首席执行官被寄希望于遏制衰败的蔓延。他没有能够待满一年的任期，5个月后，高德威接手霍尼韦尔。

摆在他面前的，是一个棘手的巨型公司，三家公司原本就没有进行很好的融合，此时内部的派系斗争十分激烈。高德威发现，霍尼韦尔一派和联信一派总是没完没了地争论到底谁对谁错，而Pitway　一派却乐于坐山观虎斗。

内部矛盾难以调和，外部市场又告急，四大业务领域的两个领域——航空航天业和特殊材料面临有史以来最不景气的时期。

彼时的霍尼韦尔，连续5年没有增加股息，财务绩效很不乐观。

“一个霍尼韦尔”

“建立‘一个霍尼韦尔’。”高德威找到了问题的症结所在，如果所有人、所有业务领域形成合力，霍尼韦尔这艘巨型“航母”将所向披靡。

如何实现“一个霍尼韦尔”的目标？高德威将焦点集中在人、指令、业务组合上。

让那些为公司创造价值的员工齐心协力并不是一件容易的事情。高德威细细研究派系斗争的情况之后发现，设立一个人们都能够接受的目标至关重要。

关注顾客、为顾客做实事被认为是最有可能使得员工达成一致的目标。后来的事实证明，员工的确受到这一目标的影响，开始集思广益，考虑如何朝着正确的方向解决问题。

如何让员工提升个人素质和更为职业化地工作？12条公认的价值观和行为准则被制定出来。在讨论将行为准则落实下去的时候，人们想到了评估系统。

高德威惊异地发现，这个公司居然有100多种不同的评估表格，它们针对的对象各不相同。这不是一个有效率的做法，于是，一个统一的评估系统被建立起来。

员工有了行为规范，有了共同的行动目标，但在具体的执行上，他们还需要指引。

霍尼韦尔12万名员工遍布全球100多个国家。从上任开始，高德威坚持与全球的员工面对面，他每年召开的员工大会多达20次，参与的人员从75名到8万名不等。

“拉拉队队长”，是高德威给自己取的新名字，他很清楚自己的行动对员工产生了巨大的激励。但在具体的执行上，员工会开诚布公地谈及疑虑——　“嘿，头儿，太棒了，我们支持您，您需要我们做些什么呢？”

高德威知道，连贯性和透明度对于让员工团结到共同的目标和行动上至关重要。他开始在大大小小的会议及各种场合下谈及五项倡议——增长、生产力、现金、人才和前四者所依赖的方法。

“我每次讲话都讲这五项倡议，这样大家的重点和方向都是一样的，都是这五项倡议所代表的。”高德威在面对《第一财经日报》专访时强调，“如果大家都知道我们都朝着什么方向走的话，他们每天所做的成千上万条决定就更有可能是正确的决定。”

至于这个多元化公司的业务组合，在GE、TRW有着丰富实战经验的高德威显得胸有成竹。

看看他的策略吧——让原本不错的业务组合变得更加有分量。他的倔强的性格在这个时候爆发出来，要争取让不同的业务在其行业内占有重要的地位。

一系列令人感到眼花缭乱的并购和资产剥离开始了。单单是并购，就有总价值50亿美元、多达38次的行动。

高德威让霍尼韦尔变得井井有条，所有的流程，包括战略规划、运营规划和管理资源审核都清清楚楚，公司的发展目标和发展潜力也了然于胸。

两个简单的数字印证了什么是“一个霍尼韦尔”。早前只有不到70％的产品印有霍尼韦尔的商标，现在有超过90％的产品印有霍尼韦尔的商标。

员工的态度也发生了翻天覆地的变化，从只重视自己专属的品牌忽略霍尼韦尔整体品牌的效应，转变到对统一的品牌形象倾注极大的热情。

到中国去

5月中旬，高德威再次飞抵中国，这次他的目的地是山城重庆。在这个西部城市，霍尼韦尔建立了一个新的全球工程服务中心。

“中国已经成为我们全球增长速度最快的市场之一。”中国公司去年超过20％的内部增长证实了高德威的预测，这也让他十分乐于谈到中国机会和中国梦想。

事实上，2004年霍尼韦尔挖角德勤，将其大中华地区总裁沈达理(Shane　Tedjarati)收入帐下时，就从某种角度证实了其对中国的重视程度。沈达理时任全球副总裁兼中国区首席执行官，直接向高德威汇报——并不是每个国家的首席执行官都有这样的礼遇。

这个在中国生活了12年、普通话流利的加拿大人，熟知中国的政治、商业和经济环境，且有极强的创业精神，这正是霍尼韦尔所需要的。

但对中国机会的激动和兴奋之情对高德威的理性分析丝毫没有影响。他掌握着大量前瞻性的分析和结论。以节约能耗为前提，高德威对于建立新的空中交通的管制系统、对新建和现有楼宇的控制解决方案、柴油发动机安装涡轮增压器以确保更好的功能表现和能源表现、能源生产上采取节能的过程控制技术等，对中国市场的潜力作出了深入的分析。

这个被他称作是“过于全面的解决方案”，无疑蕴藏着巨大的商业机会。

而在具体的执行上，高德威正在推动中国团队做得更好。他一再强调“本地化”，包括本地化的生产、工艺、采购以及有才干的员工。除此之外，霍尼韦尔在中国已经建立了六个全球性研发、技术和工程中心。

高德威承认，在中国建立全球性的工程服务中心仅仅是其近期落下的一个棋子而已，霍尼韦尔确实关注在中国的投资机会，并有新的投资打算。